Dove:

	È l’output del sistema, vale a dire la risultante del suo funzionamento
	Sono le variabili e i parametri controllabili dall’utente
	Sono le variabili e i parametri al di fuori del controllo dell’utente
	È la relazione tra x e y che produce O

Non è come si potrebbe pensare in un primo momento una perfetta e accurata rappresentazione della realtà, bensì uno strumento flessibile che forza le persone che lo utilizzano a pensare seriamente sul problema che deve essere modellato (39).
Il neo imprenditore attraverso la stesura del business plan sarà impegnato nello sviluppo di una formula imprenditoriale. La costruzione di un modello come questo incomincia con uno sforzo che consiste nell’individuazione degli elementi del sistema e nella determinazione delle relazioni causa-effetto tra gli stessi elementi. Il modello analitico-descrittivo che ne consegue, consentirà all’imprenditore di interpretare il modo di essere e di comportarsi dell’azienda, definendo quell’identità aziendale dalla quale potrà trarre utili indicazioni circa la validità e la coerenza dell’impostazione perseguita o desiderata (40). La formula o impostazione imprenditoriale che verrà sviluppata dipenderà da (41):
- Il sistema competitivo (mercato e concorrenza) in cui opera l’azienda, all’interno del quale essa stabilisce rapporti con certi clienti (di cui soddisfa certi bisogni), con certi fornitori e certi concorrenti (diretti o indiretti, effettivi o potenziali);
- Il sistema offerta e cioè i prodotti/servizi offerti con le connesse caratteristiche materiali (quali il livello tecnologico, la qualità,…) e immateriali (immagini, prestigio…) di servizio (tempi di consegna, personalizzazione…) ed economiche (prezzo, modalità di pagamento…)
- La proposta progettuale, in termini di prospettive e di richiesta di contributi e consensi, indirizzate alle forze economiche e sociali coinvolte nella realizzazione della proposta stessa ( gli stakeholders e cioè i prestatori di lavoro, creditori, le istituzioni finanziarie e politiche…);
- Il sistema degli interlocutori sociali interessati a cui la suddetta proposta si indirizza (banche, azionisti, prestatori di lavoro, rappresentanza sindacali…)
- La struttura organizzativa e le risorse tecnico produttive, commerciali, direzionali ed economico-finanziarie impiegate che consentono all’azienda di operare nel prescelto sistema competitivo con un determinato sistema di offerta e di formulare la proposta progettuale al sistema degli attori sociali interessati.

2.4. IL BUSINESS PLAN COME STRUMENTO PER PORRE LE BASI DEL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE
Pianificare un nuovo business significa svolgere molto lavoro sul campo, parlare con i potenziali clienti, raccogliere informazioni sulla concorrenza, raccogliere il maggior numero di dati possibile in merito agli investimenti e alle spese che si dovranno sostenere. Il lavoro “a tavolino” rappresenta una parte minima di questa attività e riguarda soprattutto la traduzione in numeri delle informazioni raccolte e la verifica economico-finanziaria del progetto. Se da un lato come è già stato detto l’attività di pianificazione permette d’analizzare in anticipo quale potrà essere l’impatto sul sistema aziendale provocato dallo sviluppo di nuove idee, dando così l’opportunità di “sbagliare sulla carta” anziché rischiare nel mondo reale (42), dall’altro è un valido strumento per definire un sistema informativo aziendale. Prendendo le mosse dal concetto di sistema in generale, se per sistema si intende l’insieme di fenomeni collegati da rapporti di connessione ed eventualmente di complementarietà (come avviene per il sistema aziendale) in vista del raggiungimento di un obiettivo comune prefissato, “per sistema informativo si dovrà intendere l’insieme delle informazioni fra loro correlate relative ai fenomeni aziendali ottenuti con varie metodologie di raccolta e di elaborazione e convogliate agli organi decisori attraverso i diversi canali di diffusione (43)”. Questa è una definizione che risalta il carattere contenutistico e non tecnico (44) di sistema. Con il business plan bisogna sviluppare la capacità di sintesi dei flussi informativi attraverso la loro integrazione per creare un sistema informativo che soddisfi le esigenze conoscitive dell’imprenditore dando un valido supporto decisionale. Il sistema informativo così sviluppato è in realtà diviso in sottosistemi che possono essere riferiti alle specifiche sezioni del business plan che sono: il piano di marketing, il piano tecnico produttivo, gli altri piani operativi. Il quadro si completa con il sottosistema del piano economico finanziario che rappresenta il fulcro dell’intero sistema informativo per via della sua attitudine a perseguire la sintesi delle informazioni interne all’azienda in funzione della capacità di analizzare convenienza economica e fattibilità finanziaria dell’idea imprenditoriale (45).

2.5. LE SIMULAZIONI ATTRAVERSO UN MODELLO DINAMICO ECONOMICO – FINANZIARIO
Mentre il resto del business plan permette di acquisire una comprensione generale della natura dell’impresa, le proiezioni economico finanziarie svolgono una funzione chiave nell’analisi e nell’individuazione dei punti di forza e di debolezza della stessa. Il piano economico finanziario, come si è detto nel precedente paragrafo, non è altro che la traduzione in termini numerico-monetari di tutte le affermazioni che sono state fatte nelle altre sezioni del business plan e basate su certe ipotesi.
L’ambiente turbolento e dinamico fa avvertire la necessità di esaminare varie alternative in relazione ai futuri e prevedibili andamenti delle variabili interne ed esterne, questo fa sì che si renda necessario un processo di simulazione che fornisca risposte alle domande “cosa succede se…” (what if), “cosa fare per…” (goal seeking or target), “cosa succede su…” (impact); oltre che un modello su base economico finanziaria che sia gestito con un calcolatore (46). Questa soluzione consente di ponderare in tempo reale le alternative in termini di risultati di gestione (reddito, struttura degli investimenti, ecc.) al fine di individuare quella più soddisfacente.
Ecco allora che l’utilizzo del modello e di un processo di simulazione rappresenta uno strumento molto efficace in quanto contribuisce in vari modi a migliorare la qualità delle decisioni strategiche. Simulare significa “sperimentare come un modello dettagliato di un sistema reale risponde ai cambiamenti che possono verificarsi nella struttura, nell’ambiente e nei presupposti di base (47)” permettendo (48):
- Di assistere l’imprenditore nel problem solving (49): la paura di fallire è uno dei maggiori ostacoli che il potenziale imprenditore deve affrontare. Simulare permette di sperimentare e testare l’idea imprenditoriale in assenza di rischi e di costi.
- Di prevedere i risultati: la simulazione educa le persone su come un sistema potrebbe rispondere ai cambiamenti. Una simulazione comunque può aiutare l’imprenditore nel prevedere i risultati al verificarsi di una serie di cambiamenti nel sistema di input.
- Di misurare la performance di un sistema: la simulazione attraverso un approccio quantitativo provvede alla misurazione della performance aziendale. Per esempio l’obiettivo di un sistema potrebbe essere la soddisfazione del cliente. Usando un modello di simulazione potremmo tradurre il tempo di risposta della richiesta di un cliente con la quale definire una misura per la customer satisfaction.
- Di migliorare la comunicazione interaziendale: la simulazione è uno strumento di comunicazione a tutti gli effetti.

Fare una simulazione significa (50):
- “Costruire un modello che sia in grado di funzionare in modo analogo al sistema in esame”;
- “Condurre esperimenti sul modello facendogli produrre una vasta casistica di possibili comportamenti del sistema”;
- “Analizzare i risultati e valorizzare le alternative decisionali”.
Per fare una simulazione è quindi necessaria una conoscenza approfondita del sistema da simulare che può essere garantita soltanto da chi opera nel sistema. Questo è il motivo per cui la stesura di un business plan non dovrebbe essere mai delegata all’esterno, ma eventualmente realizzata con un supporto esterno che affianchi l’imprenditore nel definire la formula imprenditoriale, senza sostituirsi ad esso.
Inoltre, anche se il modello non potrà mai contemplare tutte le variabili reali che possono influenzarlo, è importante che venga spiegato con un numero limitato di variabili fondamentali delle quali si conosca anche la relazione causale che le lega le une alle altre. Questo fa sì che il processo di simulazione aiuti realmente l’imprenditore a prevedere, comparare od ottimizzare la performance di un processo senza costi e rischi di alcun genere. Un modello, infatti, quando simulato, riproduce esattamente le operazioni economico finanziarie dandoci in tempo reale un’istantanea delle previsioni.

2.6. IL PIANO ECONOMICO – FINANZIARIO COME STRUMENTO PER LA MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE AZIENDALE
Il processo di simulazione per poter essere utile deve definire un sistema di misure utili per organizzare, gestire e migliorare i processi aziendali e quindi guidare la direzione verso il raggiungimento degli obiettivi. Nelle aziende, infatti, il soggetto economico (51) esprime una serie di obiettivi da perseguire nel rispetto di dati vincoli, ovvero ai fini economici. A tale scopo vengono effettuate scelte strategiche che si concretizzano in decisioni operative circa i modi, i tempi e le risorse da impiegare. L’attivazione di tali decisioni, che caratterizzano la gestione aziendale, origina risultati che saranno oggetto di valutazione e confronto con quelli individuati nella fase di definizione degli obiettivi. Le modalità che caratterizzano l’attività per il conseguimento degli obiettivi si possono esprimere in termini di efficacia e di efficienza. L’efficacia si esprime come confronto tra risultati attesi e conseguiti, permette la comprensione del grado di coerenza tra quanto ipotizzato e realizzato e, quindi, di individuare eventuali linee correttive. L’efficienza, invece esprime il rapporto tra risorse impiegate e risultati ottenuti. La rilevazione (52) concerne la metodica osservazione, determinazione e induzione appropriata degli accadimenti d’azienda, dei processi e delle loro combinazioni. Essa si propone da una parte di misurare i risultati delle prestazioni attese e conseguite, vale a dire le performance delle scelte e delle azioni organizzative gestionali; dall’altra, di interpretare, attraverso la misurazione degli accadimenti, processi, combinazioni e risultati, i fenomeni aziendali al fine di orientare le decisioni e i comportamenti dei membri dell’organizzazione (53). Con questa premessa è possibile introdurre il concetto di performance aziendale che è la misura del grado di raggiungimento in termini di efficacia e efficienza dei prestabiliti obiettivi di economicità. Economicità intesa come capacità dell’azienda di operare remunerando adeguatamente nel tempo tutti i fattori produttivi impiegati (54)e attraverso un’adeguata remunerazione, si soddisfano le attese di valorizzazione monetaria e non delle risorse fornite dai vari interlocutori aziendali o dai gruppi di interesse (stakeholders) e si gettano le basi per un consolidamento e uno sviluppo duraturo dell’azienda (55).

In altri termini la misurazione, parte integrante della rilevazione, deve essere di supporto al perseguimento degli scopi aziendali. In sintesi, la misurazione delle performance riveste un ruolo duplice:
- Di essere di ausilio agli scopi informatici ed interpretativi circa la dinamica dei fenomeni aziendali rilevanti per il conseguimento degli obiettivi;
- Di carattere strumentale, riguarda la misura e la sua capacità di orientare e stimolare comportamenti coerenti con i suddetti obiettivi.
Per far questo le misure della performance si articolano quindi attraverso misure di economicità che da un punto di vista operativo si traducono nei: tassi di redditività (ROE, ROI, RONA, etc.), il valore economico aggiunto (EVA), il tasso di profittualità dell’impresa (ROE-costo del capitale proprio), incremento di valore del capitale economico, il reddito prodotto.